7 Passos para Protocolos de Sucesso

Por Deborah A. Stone

Assim como existem benefícios provindos do estabelecimento de protocolos, também existem desafios para a implementação eficaz – um deles é construir aderência da equipe.

Quantas vezes ouvimos falar, “tentamos isso e não funcionou” ou “sempre fizemos assim e não há por que mudar”? Essa postura geralmente previne protocolos novos ou modificados de terem sucesso, e a equipe volta aos processos antigos, familiares e frequentemente ineficazes. De forma a criar com sucesso novos sistemas, há passos necessários para desenvolver a aderência da equipe e navegar de forma eficaz pelo processo de mudança.

7 Passos para Construir Aderência da Equipe

O estabelecimento eficaz de protocolos não apenas melhora os processos da clínica, mas também reduz frustrações no trabalho, erros de performance e custos relacionados. Protocolos podem ser desenvolvidos para qualquer processo da clínica.

Exemplos de protocolos incluem:

  • Vacinações
  • Processamento de inventário
  • Medidas de segurança
  • Cuidado ao paciente
  • Atendimento ao cliente

Independente do protocolo, é preciso estabelecer voluntariamente passos para concretizar resultados de sucesso. Esses passos específicos ajudarão a criar novos sistemas e aderência da equipe:

1. Concordância dos líderes da clínica
Os líderes da clínica precisam estar em concordância quanto à identificação e desenvolvimento de protocolos. Qualquer indício de desacordo entre donos, sócios ou gerentes da clínica impedirá a adesão da equipe. Boas perguntas a serem feitas incluem: por que estamos implementando este protocolo? Estamos desenvolvendo um protocolo inteiramente novo, ou modificando um? Quais são os resultados esperados?

2. Ferramentas de medição
Uma vez que a adesão tenha sido estabelecida entre líderes, é preciso identificar como medir a performance. Onde estamos agora? Para onde vamos? Como medir o sucesso?

3. Desenvolver os passos iniciais do protocolo
Antes de implementar o protocolo à equipe inteira, pode ser esclarecedor capturar perspectivas adicionais de alguns funcionários selecionados. Isso dará início à semente da adesão da equipe, já que aqueles que contribuem servirão como exemplo para o esforço.

4. Introdução em reunião de equipe
O sucesso da adesão da equipe depende firmemente de a) a entrega da mensagem, b) a educação da equipe, c) a contribuição da equipe e d) a execução. Eduque a equipe de forma a ajudá-la a compreender por que o protocolo é importante. Adicionalmente, explique como pacientes e clientes serão impactados, como serão afetados, e qual é o papel da equipe no processo. Uma vez que isso tenha sido divulgado, peça a opinião dela. Passar por esses passos ou ensaiar pode desenvolver a auto-confiança da equipe. Informe a data de lançamento planejada, resultados esperados, plano de acompanhamento, e modos de mensuração.

5. Lance os protocolos e resultados de teste
A versão final do protocolo incluirá contribuições da equipe. Os membros da equipe também devem assinar que o protocolo foi revisado com eles. Gerentes da clínica devem documentar a data de implementação e qualquer observação relevante sobre o processo.

6. Não abandone: adapte
Assim como em qualquer projeto, processo ou protocolo novo, brechas podem desenvolver-se ou surgir que não tinham sido antecipadas. Gerentes revisarão as observações e resultados, e então identificarão áreas que precisam de ajustes.

7. Acompanhe e compartilhe resultados
Os dois primeiros passos envolvem primariamente a visão, contribuição e planejamento do líder da clínica. Existem alguns protocolos operacionais na clínica que não são negociáveis, mas sempre que possível, convidar a equipe para ser parte do processo terá um efeito positivo na execução e adesão. Compartilhar resultados de um novo protocolo com a equipe permite que eles saibam que os líderes da clínica continuam a valorizar suas contribuições.

Mantenha Adesão a Longo Prazo: Compreendendo Mudanças

Equipes de clínicas geralmente ficam presas a rotinas; processos contínuos que podem não ser saudáveis, mas são familiares. Donos e gerentes experimentam com frequência os testes e tribulações de quebrar a barreira da “familiaridade”, e compreensivelmente desenvolvem uma relutância em introduzir qualquer coisa nova.

O que sistemicamente deve ser feito em uma clínica para auxiliar o processo de mudança, de maneira a maximizar a adesão e performance da equipe?

Cada clínica, equipe, relacionamento e pessoa em algum momento lutou com os desafios de mudar. Muitos foram refratários para evitar a dor associada a abandonar segurança ou familiaridade. Experts em gerenciamento de mudança estudaram e buscaram identificar os passos necessários não apenas para implementar mudanças de sucesso, mas também torná-las permanentes. John Kotter é um desses experts, e aborda o processo de mudança em seu livro, Liderando Mudança (Campus, 1999)¹.

8 Passos para Direcionar Mudanças

De acordo com Kotter, estes são os passos para direcionar mudanças de forma eficiente:

1. Crie um sentimento de urgência
Auxilie outras pessoas a enxergarem a necessidade de mudança, e a importância de agir imediatamente

2. Organize a liderança
Certifique-se que há um grupo poderoso guiando a mudança; um que tenha habilidades de liderança, crença em ação, credibilidade, habilidades de comunicação e análise.

3. Desenvolva a visão e estratégia de mudança
Esclareça como o futuro será diferente do passado, e como vocês podem fazer do futuro uma realidade.

4. Comunique-se para compreensão e adesão
Certifique-se que os membros da equipe compreendem e aceitam a visão e estratégia.

5. Delegue poder para outros agirem
Remova ao máximo barreiras, para que aqueles que querem tornar a visão uma realidade possam fazê-lo.

6. Produza vitórias a curto prazo
Crie sucesso visível o mais cedo possível.

7. Não afrouxe
Siga firme após o primeiro sucesso. Continue incansável ao implementar mudança após mudança até a visão tornar-se realidade.

8. Crie uma nova cultura
Mantenha-se nos novos processos, e garanta o sucesso da equipe até eles tornarem-se parte da cultura.

De acordo com Kotter, a mudança dentro de organizações não é fácil. “Os métodos usados em transformações de sucesso são todas baseadas em uma observação crucial, a de que grandes mundanças não acontecerão facilmente por uma longa lista de motivos.” Os 8 passos no Modelo de Mudança de Kotter buscam lidar com os motivos que fazem organizações lutarem com a mudança.

Vale a Pena

Embora fixar protocolos exija tempo, esforço e paciência, os benefícios associados terão um impacto significativo na saúde geral da clínica. A longo prazo, vale muito a pena.

REFERÊNCIAS
1. KOTTER, J. Liderando mudanças. São Paulo: Campus, 1999. 188p.

Traduzido e adaptado de My Exceptional Veterinary Team.

Você possui dificuldades de implementar protocolos em sua clínica? Compartilhe sua experiência!

Animal Marketing

5 Sinais Que Sua Clínica Veterinária Está Falindo

Por Lindsay Reese

A receita está subindo. As consultas também. Mas poderia a sua clínica estar falindo? Você reconheceria estes sinais? É possível reverter um declínio?

Jim Collins confronta estas perguntas em seu livro, “Como Os Gigantes Caem” (Ed. Elsevier-Campus). Collins, autor de sucesso dos livros Good to Great – Empresas Feitas Para Vencer (Ed. Campus) e Vencedoras por Opção (Ed. HSM), explora os sinais de aviso que causam empresas a colapsarem. O declínio, ele conta, é muito como uma doença. A parte externa pode parecer forte e saudável, mas um câncer se espalha violentamente no interior.

“É isso que torna o processo de declínio tão assustador”, escreve Collins. “Ele pode o cercar sorrateiramente, e então – aparentemente de forma súbita – você está com um grande problema.”

Para descobrir por que grandes empresas falem, Jim Collins estudou 11 grandes empresas, incluindo o Bank of America, Circuit City, HP, Merck e Motorola. De sua pesquisa, ele identificou 5 estágios de declínio.

Estágio 1: Orgulho Provindo de Sucesso
O primeiro sinal que a sua clínica poderia estar falindo é a negligência arrogante, ou orgulho. Há muitas formas de orgulho: perseguir crescimento além de sua capacidade; decisões atrevidas diante de indícios conflitantes; e negação de que a clínica está correndo riscos.

A subida para a magnitude, diz Jim Collins, envolve um esforço cumulativo e sustentado. Ele compara este esforço a uma “flywheel” gigante (N.T.: peça usada em mecanismos para acumular energia de movimento). Cada esforço ganha força do movimento prévio acumulado, e energia é ganha a cada movimento.

Uma vez que uma empresa crie e mantenha uma flywheel com sucesso, ela pode criar uma segunda, ou terceira. Mas para cada flywheel continuar funcionando, você precisa manter a mesma intensidade de quando começou. É então que as empresas encontram problemas. A atenção fica dividida e terminam por negligenciar a sua flywheel primária.

As empresas no Estágio 1 frequentemente confundem “o que” e “por que”. Falham em distiguir entre tendências atuais e os princípios duradouros do seu sucesso. Focam em práticas e estratégias específicas que funcionaram, mas não as razões fundamentais do sucesso.

“Não há nada errado em aderir a práticas e estratégias específicas, mas apenas se você compreender o “por que” subjacente por trás dessas práticas”, explica Jim Collins.

Para combater este problema, líderes devem continuar sendo estudantes do seu trabalho. Eles devem constantemente perguntar por que, por que, por que.

Clínicas veterinárias lutam consistentemente por crescimento, e como resultado, com frequência geram novas idéias na esperança de resultados positivos. De forma a evitar o Estágio 1 de declínio, é necessário para uma clínica ter uma visão clara e criar uma missão. Desenvolver uma missão declara “quem somos, o que fazemos, e por que estamos aqui”. A visão foca o futuro da organização e “onde estamos indo”. Manter a missão e visão da clínica sempre em mente oferece uma salvaguarda para tomadores de decisão, assim reducindo falhas por orgulho e negligência por arrogância.

Estágio 2: Busca Inconsequente de Mais
Tendemos a concluir que empresas falem por se tornarem acomodadas. Isso não é inteiramente certo. Das 11 empresas que Jim Collins estudou, apenas uma (A&P) mostrou indícios de acomodação. As outras estavam cheias de ambição, criatividade, energia e inovação.

Então como elas caíram? Jim Collins sugere que foram culpadas de exagerar; foram longe demais, assumiram riscos demais, e eram agressivas demais.

Empresas no Estágio 2 de declínio também são obcecadas com crescimento. Líderes dessas empresas enxergam o crescimento como objetivo final, e não o resultado de perseguir o propósito central da empresa. É importante notar que os problemas não resultam do crescimento em si, mas da perseguição inconsequente de crescimento.

“Os maiores líderes de fato buscam crescimento – crescimento em performance, em impacto de diferencial, em criatividade, em pessoas – mas não sucumbem ao crescimento que sabota valor a longo prazo”, diz Collins.

Um dos indicadores mais danosos do declínio de Estágio 2 é o que Jim Collins chama “Lei de Packard”. Batizada a partir de David Packard, co-fundador da HP, a Lei de Packard determina que “nenhuma empresa pode aumentar sua receita, de forma constante, mais rapidamente do que a capacidade de contratar as pessoas certas em número suficiente para implementar esse crescimento e ainda se tornar uma empresa excelente.”

“Se eu fosse escolher um marcador acima de todos os outros para usar como sinal de aviso, seria uma proporção declinante de posições cruciais ocupadas pelas pessoas certas”, enfatiza Collins.

Como líder na sua clínica, isso significa que você deve constantemente perguntar-se: quais são as posições-chave na minha clínica? Que porcentagem dessas posições está preenchida com as pessoas certas?

As pessoas certas enxergam-se tendo “responsabilidades”, enquanto outras enxergam-se tendo “empregos”. Toda pessoa em uma posição-chave precisa estar apta a responder a pergunta “o que você faz?” não com um título de emprego, mas com uma declaração de responsabilidade pessoal”, explica Jim Collins.

Outro indicador de declínio de Estágio 2 é a sucessão problemática de poder. Em outras palavras, um líder não pode sustentar o sucesso se ele não compreender o que fazer e o que não fazer.

“Ao passo que nenhum líder pode construir sozinho uma grande empresa que dure, o líder errado com poder pode praticamente sozinho derrubar a empresa”, escreve Collins.

Líderes de clínica efetivos compreendem que é preciso de uma equipe para fazer as estratégias de visão e crescimento acontecerem, e ainda mais importante, é preciso a equipe certa. Um exemplo do Estágio 2 pode ser visto quando membros da equipe não apoiam ou assimilam a missão e visão da clínica.

Adicionalmente a ter a equipe certa a bordo, líderes de clínica precisam ter a habilidade e compreensão de como liderar efetivamente equipes para a visão.

Métodos para evitar o Estágio 2 incluem:

  1. Estabelecer expectativas claras
  2. Contratar para o cargo
  3. Oferecer desenvolvimento à equipe

Estágio 3: Negação de Risco e Perigo
Uma das características-chave das empresas que entram no Estágio 3 é tomar grandes decisões apesar de evidências em contrário. “O maior perigo não vem de ignorar fatos claros e inegáveis, mas em interpretar erroneamente dados ambíguos em situações em que você encara consequências severas ou catastróficas”, explica Jim Collins.

Grandes empresas fazem grandes apostas. Mas elas evitam decisões que possam causar danos irreparáveis.

Então como fazer uma decisão definitiva? Pergunte 3 coisas:

  1. Qual o lado positivo, se as coisas forem bem?
  2. Qual o lado negativo, se as coisas forem muito mal?
  3. É possível viver com o lado negativo? Verdadeiramente?

Outro comportamento comum do Estágio 3 é culpar outras pessoas ou fatores externos. Jim Collins descobriu externalização de culpa em 7 de 11 casos analisados. Líderes apontam para uma série de fatores, ao invés de encararem a realidade de que a empresa está com um problema.

A reorganização obsessiva também pode indícar declínio de Estágio 3. Embora alguma reorganização seja provável, a reorganização constante deveria ser uma bandeira vermelha. “Empresas estão sempre em processo de reorganização; essa é a natureza da evolução institucional”, ele escreve. “Mas quando você passa a responder aos dados e avisos de perigo tendo reorganização como estratégia primária, você pode estar em negação.”

De modo a evitar cair no Estágio 3, líderes de clínica precisam considerar a incorporação de raciocínio estratégico em seu planejamento. Uma ferramenta útil para esse raciocínio é a análise SWOT. Essa análise avalia as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da clínica, e também oferece oportunidades de responder às três perguntas que Collins recomenda sobre decisões definitivas. A análise SWOT e raciocínio estratégico ajudam a desenvolver sistemas de responsabilidade e identifica de forma mais clara se a reorganização é realmente necessária.

Estágio 4: Desespero pela Salvação
O Estágio 4 de declínio inicia quando a organização reage a uma crise procurando por uma “fórmula mágica”. Isso pode acontecer de várias maneiras: apostando alto em uma tecnologia incerta, dependendo do sucesso de um novo produto, ou apostando em uma nova imagem. Essas empresas buscam uma solução rápida ao invés de investir na reconstrução.

“Empresas no Estágio 4 experimentam novos programas, novas modas, novas estratégias, novas visões, novas culturas, novos avanços, novas aquisições e novos salvadores”, escreve Jim Collins.

O pânico e desespero também começam a instalar-se durante o Estágio 4. Ao invés de reagir desesperadamente, tome tempo para respirar, acalmar-se, pensar e focar-se. De outra maneira, você acelerá o próprio declínio.

“No exato momento em que precisamos ter calma, tomar ações planejadas, corremos o risco de fazer o exato oposto e concretizar o cenário que mais tememos”, ele explica.

Nesses momentos muito interessantes, é crítico para equipes veterinárias manterem-se conscientes dos valores e visão principais estabelecidos, simultaneamente estando aberto à mudanças e raciocínio inovador.

De forma a evitar o declínio de Estágio 4, as equipes precisam ter uma compreensão clara de como podem fazer mais do que fazem de melhor. A análise SWOT usada para evitar o Estágio 3 ajudará a identificar áreas para construir, assim como áreas para desenvolver. Fazer mais do que uma clínica faz melhor ajudará a evitar medidas desesperadas, e se ater a uma estratégia, idéia ou fórmula mágica distante. Focar-se no que a equipe faz de melhor produz resultados melhores a longo prazo do que o que é realizado por modas passageiras.

Estágio 5: Rendição à Irrelevância ou Morte
Há dois tipos de empresas no Estágio 5. Primeiro, há aquelas que acreditam que a derrota oferece um resultado geral melhor do que continuar lutando. Segundo, há aquelas que continuam lutando, mas que eventualmente ficam sem opções. Então quando continuar lutando, ou quando devemos dizer um basta?

“Uma vez que uma empresa tenha se movido pelos estágios 1, 2, 3 e 4, aqueles no comando ficam exaustos e desanimados, e eventualmente abandonam a esperança. Uma vez que você faz isso, pode preparar-se para o fim”, descreve Collins.

É Possível Reverter o Declínio?

Jim Collins salienta que todas as empresas passam por altos e baixos. Muitas mostram sinais de Estágio 1 e 2, até Estágio 3 ou 4. A boa notícia é que o caminho não leva inevitavelmente ao Estágio 5. “Apenas por que você cometeu erros e caiu em estágios de declínio, isso não sela o seu destino”, ele escreve. “Desde que você nunca caia direto para o Estágio 5, você pode reconstruir uma grande empresa digna de ser duradoura.”

Então como recuperar-se depois de ter caído em declínio? Collins oferece duas sugestões: não entre em pânico, e não faça investimentos ou decisões descontroladas.

“O caminho para a recuperação se encontra primeiro e principalmente em retornar a práticas de gerenciamento sólidas e raciocínio estratégico rigoroso”, escreve Collins.

Talvez tão importante para a recuperação seja retornar aos valores principais. Esteja disposto a mudar, a evoluir, mas nunca – jamais – desista dos princípios que definem sua clínica. Uma coisa é sofrer derrotas, outra desistir de seus valores, salienta Collins.

“A marca registrada dos verdadeiramente grandes contra os meramente de sucesso não é a falta de dificuldades, mas a habilidade de voltar de contratempos ainda mais forte”, ele explica.

“Grandes empresas podem cair e recuperar-se. E grandes indivíduos também”, ele acrescenta. “Desde que você não saia do jogo, sempre existe esperança.”

Traduzido e adaptado de My Exceptional Veterinary Team.

Fique atento aos sinais de falência que a sua clínica pode exibir. Sucesso!

Animal Marketing

4 sinais de que há algo errado no seu negócio

Além da tradicional análise da saúde financeira da empresa, o relacionamento com cliente, funcionários e o sistema operacional também devem ser considerados.

Por Débora Álvares, de Exame.com

São Paulo – Dívidas, calotes, empréstimos, salários atrasados. Quando o assunto é problema nas empresas, a primeiro coisa que vem à cabeça têm relação com o lado financeiro. Porém, outros fatores podem guardar a solução para falhas que parecem fatais.

Segundo o professor Gestão Estratégica do Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper) David Kallás, há metodologias para avaliar o desempenho da empresa e isso sugere que você olhe várias dimensões do negócio. “Historicamente as empresas só olhavam para os resultados financeiros, mas na realidade ele é a mesma coisa que olhar no retrovisor”, destaca o especialista, em referência ao que provoca esses resultados ruins.

Para professor de Empreendedorismo e Inovação da Business School Evandro Paes dos Reis o primeiro passo é detectar em que setores há problemas e, então, traçar estratégias para solucioná-los. Segundo ele, a percepção de que as coisas nas pequenas empresas são mais difíceis é equivocada. “É muito mais fácil controlar pequenas e médias do que grandes corporações. Não há necessidade de ter 50 métricas de finanças ou 30 fatores de análise de recursos humanos”.

A construção de um painel simples com alguns indicadores a serem avaliados na empresa. “Tentar gerenciar sem ter dados é algo muito complexo, só no olho não adianta, por isso esse painel é uma referência bacana”, destaca David Kallás, professor do Insper. Os especialistas destacaram algumas métricas a se considerar no momento de avaliar a situação do negócio:

1. Financeiro

Apesar de existirem outros fatores, a análise financeira é crucial para saber se algo não está bem no negócio. Faça avaliações sobre a receita, os custos fixos e variáveis e os resultados. Como explica David Kallás, há duas formas de avaliar os resultados: sobre o lucro e a partir do caixa da empresa. “Às vezes, pode lucrar, mas há problemas no caixa, seja porque está com um estoque grande, vendendo muito a prazo e demorando a receber”, destaca.

2. Cliente

Na visão do professor do Insper, é ideal que o empreendedor tente medir a satisfação dos clientes em relação aos produtos ou serviços prestados. “Pode ser com um questionário, ligações ou conversas”, afirma. O importante é construir dados qualitativos, não importa o meio utilizado pra isso, que permitam saber a opinião e mudar, se for preciso. “Ao invés de perguntar se o cliente esté satisfeito, o melhor é questionar sobre a recomendação do serviço”, pondera Kallás. E garante: um serviço recomendado é o sinal mais eficaz de um bom relacionamento com o cliente.

Canal de relacionamento muito dinâmico, a internet pode ser um oásis ou um inferno para qualquer empresa. Por isso, a dica do professor Evandro dos Reis é ficar em alerta para reclamações na rede que, segundo ele, exigem um acompanhamento mais próximo.

3. Pessoas

É essencial ter um quadro de funcionários bem composto e observar sempre o clima entre eles. “É importante ter a real noção do relacionamento entre seus colaboradores, se é tenso ou positivo e como é entre chefes e subordinados”. Além disso, destaca Kallás, é bom estar atento ao fato de haver alguém sobrecarregado e cuidar para sempre haver uma boa divisão de tarefas.

Evandro dos Reis relaciona alguns outros aspectos que podem identificar um problema entre os funcionários. “Se há dificuldade de contratar, muita gente saindo ou fofocas e intrigas, é porque há algo errado”, avalia. Além disso, reuniões longas e inconclusivas também são um mau sinal.

Ele destaca, ainda, que 90% dos problemas com pessoal estão relacionados ao estilo gerencial, mas também podem estar atrelados a salário e ambiente corporativo.

4. Operação e tecnologia

Outro ponto que pode indicar falhas na empresa são problemas operacionais como o não cumprimento dos prazos de entrega, ausência de produtos no estoque, processos mal executados e produtos com falhas. Além disso, é indicado observar se os sistemas implantados no negócio suprem a necessidade da empresa. Ficar em falta com o cliente é um péssimo sinal.

Retirado de Exame.com.

De acordo com o Sebrae, no Brasil cerca de 27% das Médias e Pequenas Empresas decretam falência antes de completar os 2 primeiros anos de existência, em grande parte pelos motivos acima descritos, e embora tenhamos certas particularidades no mercado pet, os princípios gerais de gestão continuam os mesmos na prestação de qualquer serviço.

Sucesso!

Animal Marketing

Como tornar seu Responsável Técnico lucrativo (de maneira ética)

“Opa! Três palavras que não combinam em nada!”, já pensou o leitor ao ler “Responsável Técnico”, “lucrativo” e “ético” na mesma frase. Não é tão absurdo como parece.

Antes de discutirmos o tabu da lucratividade ética de um RT, vamos esclarecer algo para o leigo: o que, afinal de contas, significa ter um RT no estabelecimento?

No mercado pet, o veterinário Responsável Técnico, de maneira muito simples, é o profissional com competência para prezar pela qualidade de serviços e produtos no estabelecimento assinado por ele. O RT é exigido por lei em quaisquer estabelecimentos que vendam produtos e serviços veterinários, e teoricamente, deve cumprir com no mínimo 6 horas semanais no estabelecimento que assina, conforme Lei 4950-A, Resoluções do CFMV nº 582, 670, 683 e Portaria nº 301, entre outras legislações relacionadas.

Infelizmente, o que se vê na prática é uma função tratada como estorvo por empresários e médicos veterinários, que não enxergam razão de integrar um RT às funções do negócio além da exigência legal e da fiscalização.

Já vi a situação se repetindo no Brasil inteiro: médicos veterinários em caráter de funcionário quase ou totalmente fantasma, que concordam em receber um valor simbólico (ou nulo) pela assinatura de RT. É uma cultura assimilada e até estimulada por colegas veterinários donos de negócio, acadêmicos e mesmo alguns consultores do mercado pet.

Lamentavelmente, já ouvi de colegas “deixa disso, ninguém se preocupa se o RT é atuante ou não”.
Pelo visto “ninguém” (leia-se clínicos e donos de negócio) pensa seriamente o que uma empresa poderia ganhar com a função de Responsável Técnico. Mal sabem os críticos de que ter um RT presente na clínica ou pet shop é ter dinheiro na mão, da forma mais ética que existe – fidelizando o cliente, por interagir com ele ao supervisionar e orientar serviços e produtos diretamente – nada mais do que seu trabalho já previsto em lei.

“Mas um RT competente custa dinheiro! E vou precisar selecionar candidatos, exigir um currículo mais abrangente dos veterinários!” é o que já imagino nas cabeças dos leitores mais críticos. Não posso entender a dificuldade da área de assimilar que o RT é um funcionário como qualquer outro na empresa, nem que o conceito de funcionário pode ser muito flexível em algumas ocasiões, infelizmente.

Já dizia Benjamin Franklin, um centavo poupado é um centavo ganho – e é justamente a valorização profissional que a longo prazo poupará dinheiro para o empresário (além de muitas dores de cabeça).

Eu diria que a função do RT pode ser lucrativa de forma direta ou indireta no estabelecimento; de ambas as formas, o salário “caro” do RT é acima de tudo um investimento.

Calma, vamos por partes:

Diretamente: ao controlar a segurança dos produtos e serviços à venda, o RT evita o desperdício de recurso$, bem como acidentes e transmissão de doenças entre animais, que custarão dinheiro e dor de cabeça ao proprietário do estabelecimento. Exemplos:
– Em pet shops, o RT deve planejar o acondicionamento correto de rações e medicamentos, rotinas de limpeza, bem-estar de animais à venda e orientar a equipe sobre isso.
– Em clínicas, o RT deve planejar a rotina de higiene e limpeza do ambiente, prevenir possíveis rotas de fuga dos animais internados, garantir condições mínimas de bem-estar para pacientes internados e orientar a equipe sobre isso.
– No banho e tosa, o RT deve dar atenção especial à prevenção de acidentes e fugas, parasitas e doenças no banho e tosa, planejar a limpeza correta e regular de equipamentos e ambiente, e orientar a equipe sobre isso. Deve também orientar sobre a manipulação de clientes “especiais”, como animais filhotes, idosos ou com necessidades especiais – braquicefálicos, cardiopatas ou irritadiços.

Tomando por base apenas esses exemplos que dei, o RT já se torna um grande diferencial em relação a outros estabelecimentos, e certamente mais lucrativo.

Indiretamente: um RT presente empresta credibilidade e confiança ao estabelecimento. Seu negócio se torna referência quando clientes enxergam um médico veterinário atento aos processos do local, se relacionando com os diversos membros de sua equipe.

Não é função do RT dar “olhadinhas” e muito menos receitar no balcão; o RT deve explicar a importância de uma consulta no consultório, e educar clientes e funcionários no processo. Contudo, o cliente é inseguro e pode muitas vezes se perder diante da grande variedade de produtos disponíveis, como rações, por exemplo. Um simples esclarecimento feito de boa vontade pelo RT pode levar a uma fidelização muito natural do cliente, que passa a confiar na equipe que atende ele e seu animal.

Pois é essa fidelização do cliente que, em última análise, torna o RT lucrativo de maneira ética. Aqui eu entro em um mantra do marketing, repetido eternamente, mas nunca absorvido pelos empresários: custa de cinco a seis vezes mais trazer um cliente novo do que manter um cliente antigo no seu negócio. E um dono de animal pode ser seu cliente por toda a vida do animal de estimação, se laços de confiança e respeito forem cultivados.

E você sabia que clientes de longo prazo na verdade originam até 95% dos lucros de uma empresa? São muitas as consequências de um cliente fiel – vendas frequentes, custos operacionais reduzidos e recomendações são as mais imediatas.

A esta altura já posso imaginar alguns leitores perguntando, “mas como vou manter meus preços baixos com o custo de um RT?”. Bom, se você trabalha competindo apenas por preços em nosso mercado, vai ter um longo trabalho pela frente, começando por se informar sobre a longevidade desse posicionamento no mercado (que não é muito interessante).

Portanto, assuma seu RT como um investimento na fidelização de seus clientes, um posicionamento de mercado, e não como um fardo legal!

Shand Lenim é médico veterinário, CRMV DF 2715, e diretor do blog Animal Marketing.

Cliente Oculto: Pelos Olhos de um Estranho

Por Deborah A. Stone

Equipes de clínicas veterinárias lutam consistentemente para oferecer cuidado de qualidade ao paciente, e serviço excelente ao cliente. Elas também possuem um interesse em saber se estão acertando, e se seus cliente percebem de forma igualmente consistente valor e excelência.

Um sistema que pode ser usado para obter perspectiva na experiência de um cliente é o Cliente Oculto.

De acordo com a Mystery Shopping Providers Association (Associação dos Provedores de Cliente Oculto), “o Cliente Oculto permite a gerentes e executivos medirem o quão próxima a experiência dos clientes está da expectativa da empresa.” Algumas vezes é preciso ouvir o recado pela perspectiva de um estranho ou alguém de fora da clínica, antes da equipe compreender como os clientes de fato percebem suas experiências com a clínica.

Comportamento de Serviço ao Cliente

Hoje, os clientes possuem um grande número de opções de serviços e cuidado para animais. Eles procuram estabelecer um relacionamento com a equipe veterinária que escolheram, e preferem ter uma experiência, não apenas uma transação. Eles estão dispostos a pagar por serviços recomendados, desde que a equipe veterinária ajude-os a compreender o valor dos serviços recomendados, e como a qualidade de vida deles será impactada.

De acordo com os achados divulgados no Barômetro de Serviço American Express Global Costumer de maio de 2011, “o bom serviço não é apenas algo esperado por norte-americanos; é algo que estão dispostos a pagar por. A American Express revela pela pesquisa que setenta por cento indicam estar dispostos a gastar 13% ou mais a mais em empresas que acreditam que oferecem excelente serviço ao cliente.”

Jim Bush, Vice-Presidente Executivo da American Express World Service, observa: “fazer o serviço bem feito é mais do que algo bom a se fazer; é uma obrigação. Consumidores norte-americanos estão dispostos a gastar mais em empresas que oferecem serviço excepcional, e também contarão, em média, ao dobro de pessoas sobre um serviço ruim do que um serviço bom. Definitivamente, o serviço excelente pode direcionar vendas e lealdade do cliente.”

Equipes de clínicas possuem um interesse significativo em monitorar a percepção do cliente sobre os cuidados e serviços oferecidos. O Cliente Oculto é uma das maneiras de capturar essa percepção.

Opções de Cliente Oculto

De acordo com a Mystery Shopping Providers Association, “os projetos mais eficazes de Cliente Oculto são desenvolvidos para observar os funcionários fazendo certo. A ferramenta é usada como uma avaliação clara e honesta da experiência do cliente. Essa avaliação deve ser seguida de treinamentos, novos padrões empresariais ou outras ações para reforçar as expectativas dos funcionários.”

Algumas opções de Cliente Oculto na veterinária incluem:

  • Serviços de Cliente Oculto em veterinária: Compreensivo

Esses serviços incluem da performance no telefone à avaliação de visita da clínica. Contratos com provedores de Cliente Oculto podem ir de uma observação única a várias ao longo do ano.

  • Serviços de Cliente Oculto em veterinária: Telefone

Esses incluem apenas a avaliação da performance no telefone. Assim como a forma compreensiva, o contrato pode incluir uma ligação ou diversas ao longo do ano.

  • Amigos, família e colegas

Fazer uso de indivíduos que sabemos que podem não oferecer processos profissionais como empresas de cliente oculto. Entretanto, a avaliação deles pode ser muito reveladora. A chave para usar pessoas que conhecemos é fornecer uma checklist de itens a serem observados e avaliados.

  • Membros da equipe

Embora fazer uso de outros funcionários da clínica como observadores não seja considerado um verdadeiro Cliente Oculto, eles podem revelar coisas sobre a experiência do cliente. Membros da equipe agendam seu animais para consultas e documentam sua experiência. Além de coletarem informações dentro da própria clínica, eles também podem agendar consultas pela vizinhança e relatar o que aprenderam.

Cliente Oculto de Veterinária em Ação

Uma experiência de clínica veterinária com o Cliente Oculto pode ser lida abaixo.

Gerente: Nossa clínica estabeleceu protocolos de serviço ao cliente e treinamento para garantir o serviço que nossos clientes esperam. Nossos clientes tem opções cada vez maiores de cuidado animal em nossa comunidade, e posso honestamente dizer que muitos de nossos clientes nos trocaram por outras clínicas.

Agora, algumas vezes eles retornam e nos contam o quão excelente é a nossa equipe, comparada com a experiência que eles tiveram com a clínica descendo a rua, mas queremos evitar que nossos clientes nos abandonem em primeiro lugar. De forma a garantir que estamos de fato oferecendo o serviço e cuidado que acreditamos oferecer, decidimos por um projeto de Cliente Oculto. Queríamos uma opinião externa sobre a percepção que eles possuem do serviço que oferecemos.

Pergunta: Você informou sua equipe ou o Cliente Oculto foi trazido incógnito?

Gerente: É uma boa pergunta, e precisamos de tempo para pensar. Sabíamos que poderíamos usar o Cliente Oculto como um tipo de surpresa para “pegar no ato”, ou maximizar a experiência inteira e permitir que a equipe soubesse, a qualquer momento, estar atendendo um cliente oculto. Preferimos informar a equipe, e essa abordagem na verdade melhorou a performance geral. O serviço ao cliente pareceu melhorar também, já que nunca sabiam quando atenderiam o Cliente Oculto; pareceu deixar eles atentos. A equipe também queria saber como ela estava desempenhando.

Pergunta: Você planejou inicialmente compartilhar o feedback com a equipe?

Gerente: Sim, concluímos que para realizar mudanças realmente efetivas, a equipe precisava estar no barco. Compartilhamos as observações com eles durante uma reunião de equipe. Não apenas conversamos sobre as áreas que precisamos melhorar, mas também sobre aquelas em que a equipe é melhor. Nosso objetivo original ao trazer um Cliente Oculto não era descobrir o quão ruim estávamos. Queríamos saber se a percepção de nossos clientes estava próxima ao que tentávamos oferecer, e caso contrário, melhor compreender o que precisaríamos fazer como equipe para melhorar.

Pergunta: Você faria uso de serviços de cliente oculto no futuro?

Gerente: Sim, é um grande auxílio ter outro par de olhos chegar e relatar sua experiência. Uma grande idéia que nossa equipe elaborou como resultado do Cliente Oculto foi ter nossos funcionários trazerem seus animais para serem tratados da mesma forma que clientes. Agora agendamos os animais de nossos funcionários para consultas, para que possam oferecer feedback da experiência. Embora não sejam de fora, o feedback deles é outra maneira de garantirmos que estamos oferecendo uma excelente experiência para clientes e pacientes.

Por Trás do Mistério

Seja o Cliente Oculto um desconhecido, amigo ou membro da equipe, o que eles podem revelar pode ser útil para nossas equipes de cuidado veterinário. No período interessante que vivemos, é importante remover o mistério por trás de melhor servir nossos estimados cliente e pacientes.

Referências

1. Mystery Shopping Providers Association, http://www.mysteryshop.org/
2. American Express® Global Customer Service Barometer Survey, http://about.americanexpress.com/news/pr/2011/csbar.aspx (May 2011)

Traduzido e adaptado de My Exceptional Veterinary Team.

Não esqueça de baixar o Checklist de Cliente Oculto.

E que tal experimentar essa técnica de avaliação do serviço? Experimente e comente!

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