5 Sinais Que Sua Clínica Veterinária Está Falindo

Por Lindsay Reese

A receita está subindo. As consultas também. Mas poderia a sua clínica estar falindo? Você reconheceria estes sinais? É possível reverter um declínio?

Jim Collins confronta estas perguntas em seu livro, “Como Os Gigantes Caem” (Ed. Elsevier-Campus). Collins, autor de sucesso dos livros Good to Great – Empresas Feitas Para Vencer (Ed. Campus) e Vencedoras por Opção (Ed. HSM), explora os sinais de aviso que causam empresas a colapsarem. O declínio, ele conta, é muito como uma doença. A parte externa pode parecer forte e saudável, mas um câncer se espalha violentamente no interior.

“É isso que torna o processo de declínio tão assustador”, escreve Collins. “Ele pode o cercar sorrateiramente, e então – aparentemente de forma súbita – você está com um grande problema.”

Para descobrir por que grandes empresas falem, Jim Collins estudou 11 grandes empresas, incluindo o Bank of America, Circuit City, HP, Merck e Motorola. De sua pesquisa, ele identificou 5 estágios de declínio.

Estágio 1: Orgulho Provindo de Sucesso
O primeiro sinal que a sua clínica poderia estar falindo é a negligência arrogante, ou orgulho. Há muitas formas de orgulho: perseguir crescimento além de sua capacidade; decisões atrevidas diante de indícios conflitantes; e negação de que a clínica está correndo riscos.

A subida para a magnitude, diz Jim Collins, envolve um esforço cumulativo e sustentado. Ele compara este esforço a uma “flywheel” gigante (N.T.: peça usada em mecanismos para acumular energia de movimento). Cada esforço ganha força do movimento prévio acumulado, e energia é ganha a cada movimento.

Uma vez que uma empresa crie e mantenha uma flywheel com sucesso, ela pode criar uma segunda, ou terceira. Mas para cada flywheel continuar funcionando, você precisa manter a mesma intensidade de quando começou. É então que as empresas encontram problemas. A atenção fica dividida e terminam por negligenciar a sua flywheel primária.

As empresas no Estágio 1 frequentemente confundem “o que” e “por que”. Falham em distiguir entre tendências atuais e os princípios duradouros do seu sucesso. Focam em práticas e estratégias específicas que funcionaram, mas não as razões fundamentais do sucesso.

“Não há nada errado em aderir a práticas e estratégias específicas, mas apenas se você compreender o “por que” subjacente por trás dessas práticas”, explica Jim Collins.

Para combater este problema, líderes devem continuar sendo estudantes do seu trabalho. Eles devem constantemente perguntar por que, por que, por que.

Clínicas veterinárias lutam consistentemente por crescimento, e como resultado, com frequência geram novas idéias na esperança de resultados positivos. De forma a evitar o Estágio 1 de declínio, é necessário para uma clínica ter uma visão clara e criar uma missão. Desenvolver uma missão declara “quem somos, o que fazemos, e por que estamos aqui”. A visão foca o futuro da organização e “onde estamos indo”. Manter a missão e visão da clínica sempre em mente oferece uma salvaguarda para tomadores de decisão, assim reducindo falhas por orgulho e negligência por arrogância.

Estágio 2: Busca Inconsequente de Mais
Tendemos a concluir que empresas falem por se tornarem acomodadas. Isso não é inteiramente certo. Das 11 empresas que Jim Collins estudou, apenas uma (A&P) mostrou indícios de acomodação. As outras estavam cheias de ambição, criatividade, energia e inovação.

Então como elas caíram? Jim Collins sugere que foram culpadas de exagerar; foram longe demais, assumiram riscos demais, e eram agressivas demais.

Empresas no Estágio 2 de declínio também são obcecadas com crescimento. Líderes dessas empresas enxergam o crescimento como objetivo final, e não o resultado de perseguir o propósito central da empresa. É importante notar que os problemas não resultam do crescimento em si, mas da perseguição inconsequente de crescimento.

“Os maiores líderes de fato buscam crescimento – crescimento em performance, em impacto de diferencial, em criatividade, em pessoas – mas não sucumbem ao crescimento que sabota valor a longo prazo”, diz Collins.

Um dos indicadores mais danosos do declínio de Estágio 2 é o que Jim Collins chama “Lei de Packard”. Batizada a partir de David Packard, co-fundador da HP, a Lei de Packard determina que “nenhuma empresa pode aumentar sua receita, de forma constante, mais rapidamente do que a capacidade de contratar as pessoas certas em número suficiente para implementar esse crescimento e ainda se tornar uma empresa excelente.”

“Se eu fosse escolher um marcador acima de todos os outros para usar como sinal de aviso, seria uma proporção declinante de posições cruciais ocupadas pelas pessoas certas”, enfatiza Collins.

Como líder na sua clínica, isso significa que você deve constantemente perguntar-se: quais são as posições-chave na minha clínica? Que porcentagem dessas posições está preenchida com as pessoas certas?

As pessoas certas enxergam-se tendo “responsabilidades”, enquanto outras enxergam-se tendo “empregos”. Toda pessoa em uma posição-chave precisa estar apta a responder a pergunta “o que você faz?” não com um título de emprego, mas com uma declaração de responsabilidade pessoal”, explica Jim Collins.

Outro indicador de declínio de Estágio 2 é a sucessão problemática de poder. Em outras palavras, um líder não pode sustentar o sucesso se ele não compreender o que fazer e o que não fazer.

“Ao passo que nenhum líder pode construir sozinho uma grande empresa que dure, o líder errado com poder pode praticamente sozinho derrubar a empresa”, escreve Collins.

Líderes de clínica efetivos compreendem que é preciso de uma equipe para fazer as estratégias de visão e crescimento acontecerem, e ainda mais importante, é preciso a equipe certa. Um exemplo do Estágio 2 pode ser visto quando membros da equipe não apoiam ou assimilam a missão e visão da clínica.

Adicionalmente a ter a equipe certa a bordo, líderes de clínica precisam ter a habilidade e compreensão de como liderar efetivamente equipes para a visão.

Métodos para evitar o Estágio 2 incluem:

  1. Estabelecer expectativas claras
  2. Contratar para o cargo
  3. Oferecer desenvolvimento à equipe

Estágio 3: Negação de Risco e Perigo
Uma das características-chave das empresas que entram no Estágio 3 é tomar grandes decisões apesar de evidências em contrário. “O maior perigo não vem de ignorar fatos claros e inegáveis, mas em interpretar erroneamente dados ambíguos em situações em que você encara consequências severas ou catastróficas”, explica Jim Collins.

Grandes empresas fazem grandes apostas. Mas elas evitam decisões que possam causar danos irreparáveis.

Então como fazer uma decisão definitiva? Pergunte 3 coisas:

  1. Qual o lado positivo, se as coisas forem bem?
  2. Qual o lado negativo, se as coisas forem muito mal?
  3. É possível viver com o lado negativo? Verdadeiramente?

Outro comportamento comum do Estágio 3 é culpar outras pessoas ou fatores externos. Jim Collins descobriu externalização de culpa em 7 de 11 casos analisados. Líderes apontam para uma série de fatores, ao invés de encararem a realidade de que a empresa está com um problema.

A reorganização obsessiva também pode indícar declínio de Estágio 3. Embora alguma reorganização seja provável, a reorganização constante deveria ser uma bandeira vermelha. “Empresas estão sempre em processo de reorganização; essa é a natureza da evolução institucional”, ele escreve. “Mas quando você passa a responder aos dados e avisos de perigo tendo reorganização como estratégia primária, você pode estar em negação.”

De modo a evitar cair no Estágio 3, líderes de clínica precisam considerar a incorporação de raciocínio estratégico em seu planejamento. Uma ferramenta útil para esse raciocínio é a análise SWOT. Essa análise avalia as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da clínica, e também oferece oportunidades de responder às três perguntas que Collins recomenda sobre decisões definitivas. A análise SWOT e raciocínio estratégico ajudam a desenvolver sistemas de responsabilidade e identifica de forma mais clara se a reorganização é realmente necessária.

Estágio 4: Desespero pela Salvação
O Estágio 4 de declínio inicia quando a organização reage a uma crise procurando por uma “fórmula mágica”. Isso pode acontecer de várias maneiras: apostando alto em uma tecnologia incerta, dependendo do sucesso de um novo produto, ou apostando em uma nova imagem. Essas empresas buscam uma solução rápida ao invés de investir na reconstrução.

“Empresas no Estágio 4 experimentam novos programas, novas modas, novas estratégias, novas visões, novas culturas, novos avanços, novas aquisições e novos salvadores”, escreve Jim Collins.

O pânico e desespero também começam a instalar-se durante o Estágio 4. Ao invés de reagir desesperadamente, tome tempo para respirar, acalmar-se, pensar e focar-se. De outra maneira, você acelerá o próprio declínio.

“No exato momento em que precisamos ter calma, tomar ações planejadas, corremos o risco de fazer o exato oposto e concretizar o cenário que mais tememos”, ele explica.

Nesses momentos muito interessantes, é crítico para equipes veterinárias manterem-se conscientes dos valores e visão principais estabelecidos, simultaneamente estando aberto à mudanças e raciocínio inovador.

De forma a evitar o declínio de Estágio 4, as equipes precisam ter uma compreensão clara de como podem fazer mais do que fazem de melhor. A análise SWOT usada para evitar o Estágio 3 ajudará a identificar áreas para construir, assim como áreas para desenvolver. Fazer mais do que uma clínica faz melhor ajudará a evitar medidas desesperadas, e se ater a uma estratégia, idéia ou fórmula mágica distante. Focar-se no que a equipe faz de melhor produz resultados melhores a longo prazo do que o que é realizado por modas passageiras.

Estágio 5: Rendição à Irrelevância ou Morte
Há dois tipos de empresas no Estágio 5. Primeiro, há aquelas que acreditam que a derrota oferece um resultado geral melhor do que continuar lutando. Segundo, há aquelas que continuam lutando, mas que eventualmente ficam sem opções. Então quando continuar lutando, ou quando devemos dizer um basta?

“Uma vez que uma empresa tenha se movido pelos estágios 1, 2, 3 e 4, aqueles no comando ficam exaustos e desanimados, e eventualmente abandonam a esperança. Uma vez que você faz isso, pode preparar-se para o fim”, descreve Collins.

É Possível Reverter o Declínio?

Jim Collins salienta que todas as empresas passam por altos e baixos. Muitas mostram sinais de Estágio 1 e 2, até Estágio 3 ou 4. A boa notícia é que o caminho não leva inevitavelmente ao Estágio 5. “Apenas por que você cometeu erros e caiu em estágios de declínio, isso não sela o seu destino”, ele escreve. “Desde que você nunca caia direto para o Estágio 5, você pode reconstruir uma grande empresa digna de ser duradoura.”

Então como recuperar-se depois de ter caído em declínio? Collins oferece duas sugestões: não entre em pânico, e não faça investimentos ou decisões descontroladas.

“O caminho para a recuperação se encontra primeiro e principalmente em retornar a práticas de gerenciamento sólidas e raciocínio estratégico rigoroso”, escreve Collins.

Talvez tão importante para a recuperação seja retornar aos valores principais. Esteja disposto a mudar, a evoluir, mas nunca – jamais – desista dos princípios que definem sua clínica. Uma coisa é sofrer derrotas, outra desistir de seus valores, salienta Collins.

“A marca registrada dos verdadeiramente grandes contra os meramente de sucesso não é a falta de dificuldades, mas a habilidade de voltar de contratempos ainda mais forte”, ele explica.

“Grandes empresas podem cair e recuperar-se. E grandes indivíduos também”, ele acrescenta. “Desde que você não saia do jogo, sempre existe esperança.”

Traduzido e adaptado de My Exceptional Veterinary Team.

Fique atento aos sinais de falência que a sua clínica pode exibir. Sucesso!

Animal Marketing

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Gerenciando Ingerenciáveis

Por Mike Falconer

Todos já ouvimos essas desculpas:

“É que eles se importam demais…eles são muito passionais.”

“Você deveria ter visto eles há alguns anos – estão meigos em comparação!”

“Eles estão passando por muita coisa neste momento.”

O final da história é que muitas pessoas, em muitas empresas, se safam com maus comportamentos por serem quem são. Talvez tragam mais negócios que os outros, talvez sejam mais antigos, talvez o seu negócio de fato dependa do trabalho deles. Nada disso, entretanto, substitui o fato de que um comportamento que não seria tolerado da maior parte da equipe é frequentemente considerado parte daqueles que são “super-estrelas”.

Esse fenômeno pode ser chamado de “O Efeito Steve Jobs”.

Estou lendo a excelente biografia de Walter Isaacson sobre Jobs. Apesar de admirar o homem pela sua dedicação à experiência do usuário, e a criar grandes produtos (estou escrevendo isso em um iPad, escutando um iPod, e checando o Twitter no meu iPhone), não posso evitar a sensação de que não gostaria de ter nada relacionado ao homem se tivesse conhecido-o enquanto vivo. Não é uma opinião muito popular ultimamente, mas mesmo que você ignore todos as negociações duvidosas e escolhas de vida menos que perfeitas, é difícil argumentar que Jobs era outra coisa que não alguém horrível para se trabalhar.

Chiliques, se descontrolar frequentemente, e humilhar aqueles que respondem a você não é o modo que a maioria das pessoas quer ser tratada, e no fim de tudo, como estratégia de gerenciamento ou liderança, não funciona e é inaceitável.

Há essencialmente três maneiras de lidar com pessoas cuja idéia de gerenciamento é provocar medo e gritar mais alto do que os outros.

1. Aceite

2. Demita

3. Trabalhe com eles para melhorar.

É interessante notar que Steve Jobs experimentou os três.

Como mencionei acima, simplesmente aceitar mau comportamento de qualquer funcionário é o caminho para a ruína.

Demissão é uma opção viável, mas já que são super-estrelas, você precisará pensar com muito cuidado sobre as ramificações do desligamento.

Trabalhar com eles no comportamento é realmente a única opção, a não ser que você sinta que se eles não forem, você vai.

Na realidade, a maioria das empresas aceitará o mau comportamento de seus funcionários “super-estrelas”, mas definitivamente não é benéfico a ninguém, uma vez que o funcionário acabará provavelmente sendo demitido por exagerar. Sem mencionar abordar acusações de criar um ambiente de trabalho hostil. É importante compreender que esse comportamento abrange a própria pessoa – não aqueles que a rodeiam e que são supostamente gatilhos. O mau comportamento deixa aqueles que se comportam mal contentes. É uma maneira de dizerem a si mesmos que estão fazendo algo, sem precisarem fazer nada além de gritar ou atirar coisas.

O desafio, claro, é tentar trabalhar com esses indivíduos de forma a limitar o pior do comportamento, e resolver os problemas subjacentes que os provocam em primeiro lugar. Isso não exige uma certa quantia de “súplica” na falta de outro termo melhor, mas já que a alternativa é os demitir, você faz o que é preciso. É necessário perceber, entretanto, que a ação disciplinar, completa e incluindo demissão precisa ser uma opção existente, e como gerente você precisa estar preparado para fazer uso disso se a situação exigir.

Acredito que as ferramentas que você usa para trabalhar com a “super-estrela” mal comportada são muito parecidas com aquelas usadas com um funcionário de baixo desempenho: sessões de coaching, interferir nos problemas antes que eles se tornem explosões, e ganhar respeito e confiança suficientes de ambos os lados para chegar a soluções práticas. Se você puder mostrar à sua “super-estrela” mal comportada que elogios, cooperação e gentilezas sociais básicas (por favor e obrigado podem ir longe) funcionam, e tornar a vida deles melhor, então possivelmente adotarão algumas dessas táticas para si.

No entanto, sou realista. Posso reclamar que o sol do Arizona é quente, e posso fazer coisas para modificar o ambiente e diminuir o impacto dele, mas não posso mudar sua natureza. Muitos funcionários “super-estrelas” mal comportados retornarão aos hábitos reprováveis se você não permanecer atento e chamar a atenção sobre comportamentos abusivos. É importante não desistir – mas também não acabar resolvendo conflitos como eles. Eles estão errados, você está certo, e você precisa ter a coragem das suas convicções.

Finalmente, o funcionário “super-estrela” mal criado pode ser uma super-estrela em outro lugar. Muito provavelmente a super-estrela do seu negócio não é o Steve Jobs. Se for, então talvez você precise estar em outro lugar.

Mike Falconer escreve textos e tweets sobre marketing, gestão e a alegria de tocar um hospital veterinário, ou ter um hospital veterinário tocando você. Há também a eventual resenha de livro de brinde! Confira este post no original aqui.

Traduzido e adaptado de MikeFalconer.net.

Agradecemos pelo artigo gentilmento cedido por Mike Falconer para este site.

E você, tem “super-estrelas” na sua equipe? Compartilhe sua experiência!

Animal Marketing

Miopia em Marketing…perda do foco no Mercado Veterinário?

Por Sergio Lobato

“Miopia – Imperfeição do olho cujo eixo antero-posterior é demasiado longo, de sorte que a imagem de um objeto situado no infinito se forma aquém da retina, visão curta.
Figurativamente. Falta de Perspicácia, estreiteza de visão”
(Dicionário Aurélio)

Fazendo uma analogia com o conceito expresso no Dicionário Aurélio, podemos entender Miopia em Marketing como uma total falta de foco nas atividades intrínsecas ao Marketing, principalmente quando direcionamos nossa atenção ao posicionamento dos profissionais e empresas quanto ao próprio mercado veterinário, a relação a ser desenvolvida com ele, sua compreensão e análise das estratégias e sua própria gestão e execução de ações do dia a dia, o que coloca em risco sua própria sobrevivência.

“Mas quando somos míopes em relação ao nosso mercado veterinário?”

O maior problema está na própria aceitação da necessidade de buscar o marketing como mais uma ferramenta que possa ajudar a modificar a situação em que seu estabelecimento se encontra, sem entretanto, achar que reside nesta ação todo o conjunto de soluções para melhorar a produtividade e a performance do negócio veterinário.

Cabe aqui ainda lembrar a resistência histórica do Mercado Veterinário em aceitar-se como parte integrante da economia de mercado, ou seja, assumir-se como Negócio.

O Marketing deve auxiliar na gestão do Mercado Veterinário orientando, ajustando processos, treinando seus membros, criando oportunidades e planejando o passo a passo para que qualquer estabelecimento veterinário se transforme em um centro de decisões produtivas.

O Profissional Veterinário deve buscar o conhecimento em gestão e marketing apenas com um objetivo: Qualificar a relação com seu mercado consumidor obtendo o máximo desta relação, com clareza e produtividade.

Quando este patamar é atingido, não se verificam mais os efeitos da miopia em marketing, a visão antes estreita se torna capaz de ver ao longe…desenvolve-se a perspicácia…

O que está esperando para enxergar cada vez mais longe?

Sergio Lobato é médico veterinário, CRMV RJ 4476, pós-graduado em Marketing, consultor e palestrante no mercado pet. Confira este post em seu blog Sergio Lobato Soluções em Pet Marketing.  

Agradecemos ao Dr. Sergio Lobato por gentilmente ceder este artigo.

Sucesso!

Animal Marketing

Dez coisas que só os maus chefes dizem

Ajuda, encorajamento e confiança são termos estranhos aos maus chefes. Agarrados aos pequenos poderes, vêem a posição que ocupam como um meio de se afirmarem perante os outros, a maior parte das vezes em detrimento de um melhor ambiente de trabalho e maior produtividade. Aqui ficam as dez piores coisas que os maus chefes são capazes de dizer. Frequentemente.

1. Se você não quer este trabalho, tem quem queira. Os bons chefes sabem que o sucesso dos seus negócios passa, principalmente, pela existência nas empresas de bons recursos humanos. Por isso, fazem o possível para se rodearem pelos melhores, estimulando-os. Já os maus gostam de lembrar constantemente quem são eles quem manda e que rapidamente conseguem outra pessoa para fazer determinado serviço.

2. Não pago você para pensar. Isto é o que costuma dizer um mau chefe quando despreza uma ideia sugerida por um empregado. Geralmente, são pessoas que não sabem trabalhar em equipe e terminam a discussão com algo do tipo “faz o que eu disse e só”. A vida é muito curta para trabalhar com alguém que pensa assim.

3. Não quero ver você em redes sociais no horário de trabalho. Os grandes chefes há muito perceberam que o relógio não pode determinar a forma como se trabalha. Atualmente, os trabalhadores qualificados vivem, dormem e comem no trabalho. Cada vez mais lhes sobra pouco tempo para a vida familiar, mas como não são robôs precisam de intervalos durante o dia, para ver o que acontece no Facebook ou no Orkut. Os maus não percebem isso. Acham que é apenas o lazer a sobrepor-se ao trabalho. O que está errado.

4. Vou levar isso em consideração. Há expressões que nunca usamos na vida real, só mesmo nos negócios. O “vou levar isso em consideração” significa, para um mau chefe, algo como “sai daqui e não fale comigo sem eu pedir”. Dito de outra forma: “Não vou fazer nada do que você sugeriu e quero que fique sabendo que suas opiniões para mim valem zero”. Termina por dar mau resultado.

5. Quem te deu autorização para fazer isso?

     As pessoas que vivem obcecadas com as hierarquias e as autorizações superiores devem ser evitadas a todo o custo. Não contribuem para a produtividade e têm uma visão carreirista do trabalho. Quem chefia desta forma é, regra geral, avesso à inovação e à capacidade de resolver os imprevistos no momento.

6.Pare o que você está fazendo e faça isto imediatamente. Os bons chefes usam esta premissa muito ocasionalmente e apenas em situações de verdadeira emergência. Os mais fracos fazem-no todos os dias, esquecendo as dúzias de tarefas que já ficaram para trás por causa destas ordens…

7.Não me traga problemas. Traga soluções. Este princípio tem origens nobres, ancoradas da percepção de muitas empresas de que os seus funcionários podiam contribuir ativamente para a resolução na hora de problemas que surgem todos os dias. Mas para os maus chefes, esta expressão significa “não me chateie. Se vira”, mesmo que o funcionário em causa não tenha as qualificações exigidas para solucionar o problema.

8. Acho que isso é um problema pessoal. Quando um chefe não consegue identificar determinados comportamentos que podem pôr em causa a harmonia no local e na equipe de trabalho e identifica algumas situações como “problemas pessoais”, pode estar arranjando um ovo com espinhos. Quem lida com pessoas deve saber onde está a fronteira entre o pessoal e o profissional e, mais importante, quando se cruzam. Um chefe que não tem essa perspicácia demonstra pouca capacidade de liderança.

9. Tenho algo a falar para você… e todos pensam o mesmo. Os bons chefes sabem o momento exato e como devem fazer sentir aos funcionários o que sentem sobre o seu trabalho. Já os maus, nunca elogiam, preferindo carregar nas críticas negativas. Os ainda piores juntam a isso o fato de pensarem que o resto da organização pensar o mesmo. Isto faz com que o trabalhador comece a não confiar em ninguém à sua volta e que todos o odeiam. Pelo menos até alguém lhe dizer que o mesmo chefe já fez o mesmo com outras pessoas.

10. Hoje em dia, você tem sorte de ter emprego. O mais engraçado nos chefes que costumam dizer isto é que nunca pensam na sorte que eles próprios têm em estar empregados. Em um ponto em que o Brasil, por exemplo, tem cerca de 7% de desemprego, é o mesmo que dizer a alguém “não acredito que você consegue se manter entre os 97% da população ativa”. É um verdadeiro insulto e, pior, uma tremenda falta de visão empresarial. Quem vive amedrontado tende a subestimar o potencial do funcionário.

Ponto final: Um chefe que não sabe dizer a palavra exata no momento certo, não contribui para a produtividade e para um bom ambiente de trabalho.

Adaptado de dinheirovivo.pt

E você, é um bom chefe?

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Má educação é prejudicial para a produtividade de funcionários

Colegas de trabalho, gerentes ou líderes rudes e desestimuladores podem ter impacto negativo no comprometimento e produtividade de funcionários, confirmou um estudo.

A pesquisa descobriu que um em cinco funcionários passam por um incidente de má educação no trabalho uma vez por mês.

“Colegas rudes e desestimuladores são aqueles que questionam o seu julgamento, excluem você de acontecimentos, o interrompem quando você está falando, fazem comentários de desprezo, omitem informação ou desprezam suas idéias”, disse o autor de psicologia organizacional e co-autor do estudo, Dra. Barbara Griffin da University of Western Sydney.

“Este comportamento é mais sutil e difuso do que o bullying direto, que é focado e ocorre mais frequentemente, mais ainda possui grande impacto no comprometimento de um funcionário, incluindo se você permanece em uma organização, fala positivamente de seu emprego ou faz um algo mais. Pode também causar distress psicológico e má saúde física.”

“Nosso estudo demonstrou que mesmo o comentário rude eventual é o bastante para reduzir o comprometimento e fazê-lo sentir menos aplicado no seu emprego.”
O Dr. Griffin declarou que a pesquisa tem aplicações extensas nas empresas australianas.
“Sabemos que o baixo comprometimento dos funcionários afeta a produtividade e satisfação do cliente, e aumenta a rotatividade da equipe”, declarou o Dr. Griffin.
“Níveis superiores de gerência podem solucionar o problema modelando o bom comportamento e criando uma atmosfera onde as pessoas sentem que estão sendo tratadas de maneira justa. Criar procedimentos para lidar com comportamento rude, e garantir que estas políticas estão claras para todos os funcionários é também vital.”

O estudo, “Destrato interpessoal no trabalho: impacto no comprometimento de funcionários” foi realizado em conjunto com a pesquisa Best Employer da  Hewitt Associates, com mais de  54.000 funcionários de 179 organizações entre Austrália e Nova Zelândia.

O Dr. Griffin oferece as seguintes dicas para lidar com colegas mal-educados:

1. Não devolva o mesmo comportamento. Reagir com ações similares pode se tornar uma espiral crescente de comportamentos agressivos.

2. Se as circunstâncias permitirem, converse com a pessoa e diga a ela que você considera o comportamento ofensivo.

3. Entenda as políticas e procedimentos de sua organização. Se a situação piorar, você pode relatar o comportamento ofensivo de maneira oficial.

Traduzido e adaptado da Australian Psychological Society.

Invista na saúde emocional da sua equipe. Uma equipe feliz é mais produtiva, e consequentemente, mais lucrativa!

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