5 Sinais Que Sua Clínica Veterinária Está Falindo

Por Lindsay Reese

A receita está subindo. As consultas também. Mas poderia a sua clínica estar falindo? Você reconheceria estes sinais? É possível reverter um declínio?

Jim Collins confronta estas perguntas em seu livro, “Como Os Gigantes Caem” (Ed. Elsevier-Campus). Collins, autor de sucesso dos livros Good to Great – Empresas Feitas Para Vencer (Ed. Campus) e Vencedoras por Opção (Ed. HSM), explora os sinais de aviso que causam empresas a colapsarem. O declínio, ele conta, é muito como uma doença. A parte externa pode parecer forte e saudável, mas um câncer se espalha violentamente no interior.

“É isso que torna o processo de declínio tão assustador”, escreve Collins. “Ele pode o cercar sorrateiramente, e então – aparentemente de forma súbita – você está com um grande problema.”

Para descobrir por que grandes empresas falem, Jim Collins estudou 11 grandes empresas, incluindo o Bank of America, Circuit City, HP, Merck e Motorola. De sua pesquisa, ele identificou 5 estágios de declínio.

Estágio 1: Orgulho Provindo de Sucesso
O primeiro sinal que a sua clínica poderia estar falindo é a negligência arrogante, ou orgulho. Há muitas formas de orgulho: perseguir crescimento além de sua capacidade; decisões atrevidas diante de indícios conflitantes; e negação de que a clínica está correndo riscos.

A subida para a magnitude, diz Jim Collins, envolve um esforço cumulativo e sustentado. Ele compara este esforço a uma “flywheel” gigante (N.T.: peça usada em mecanismos para acumular energia de movimento). Cada esforço ganha força do movimento prévio acumulado, e energia é ganha a cada movimento.

Uma vez que uma empresa crie e mantenha uma flywheel com sucesso, ela pode criar uma segunda, ou terceira. Mas para cada flywheel continuar funcionando, você precisa manter a mesma intensidade de quando começou. É então que as empresas encontram problemas. A atenção fica dividida e terminam por negligenciar a sua flywheel primária.

As empresas no Estágio 1 frequentemente confundem “o que” e “por que”. Falham em distiguir entre tendências atuais e os princípios duradouros do seu sucesso. Focam em práticas e estratégias específicas que funcionaram, mas não as razões fundamentais do sucesso.

“Não há nada errado em aderir a práticas e estratégias específicas, mas apenas se você compreender o “por que” subjacente por trás dessas práticas”, explica Jim Collins.

Para combater este problema, líderes devem continuar sendo estudantes do seu trabalho. Eles devem constantemente perguntar por que, por que, por que.

Clínicas veterinárias lutam consistentemente por crescimento, e como resultado, com frequência geram novas idéias na esperança de resultados positivos. De forma a evitar o Estágio 1 de declínio, é necessário para uma clínica ter uma visão clara e criar uma missão. Desenvolver uma missão declara “quem somos, o que fazemos, e por que estamos aqui”. A visão foca o futuro da organização e “onde estamos indo”. Manter a missão e visão da clínica sempre em mente oferece uma salvaguarda para tomadores de decisão, assim reducindo falhas por orgulho e negligência por arrogância.

Estágio 2: Busca Inconsequente de Mais
Tendemos a concluir que empresas falem por se tornarem acomodadas. Isso não é inteiramente certo. Das 11 empresas que Jim Collins estudou, apenas uma (A&P) mostrou indícios de acomodação. As outras estavam cheias de ambição, criatividade, energia e inovação.

Então como elas caíram? Jim Collins sugere que foram culpadas de exagerar; foram longe demais, assumiram riscos demais, e eram agressivas demais.

Empresas no Estágio 2 de declínio também são obcecadas com crescimento. Líderes dessas empresas enxergam o crescimento como objetivo final, e não o resultado de perseguir o propósito central da empresa. É importante notar que os problemas não resultam do crescimento em si, mas da perseguição inconsequente de crescimento.

“Os maiores líderes de fato buscam crescimento – crescimento em performance, em impacto de diferencial, em criatividade, em pessoas – mas não sucumbem ao crescimento que sabota valor a longo prazo”, diz Collins.

Um dos indicadores mais danosos do declínio de Estágio 2 é o que Jim Collins chama “Lei de Packard”. Batizada a partir de David Packard, co-fundador da HP, a Lei de Packard determina que “nenhuma empresa pode aumentar sua receita, de forma constante, mais rapidamente do que a capacidade de contratar as pessoas certas em número suficiente para implementar esse crescimento e ainda se tornar uma empresa excelente.”

“Se eu fosse escolher um marcador acima de todos os outros para usar como sinal de aviso, seria uma proporção declinante de posições cruciais ocupadas pelas pessoas certas”, enfatiza Collins.

Como líder na sua clínica, isso significa que você deve constantemente perguntar-se: quais são as posições-chave na minha clínica? Que porcentagem dessas posições está preenchida com as pessoas certas?

As pessoas certas enxergam-se tendo “responsabilidades”, enquanto outras enxergam-se tendo “empregos”. Toda pessoa em uma posição-chave precisa estar apta a responder a pergunta “o que você faz?” não com um título de emprego, mas com uma declaração de responsabilidade pessoal”, explica Jim Collins.

Outro indicador de declínio de Estágio 2 é a sucessão problemática de poder. Em outras palavras, um líder não pode sustentar o sucesso se ele não compreender o que fazer e o que não fazer.

“Ao passo que nenhum líder pode construir sozinho uma grande empresa que dure, o líder errado com poder pode praticamente sozinho derrubar a empresa”, escreve Collins.

Líderes de clínica efetivos compreendem que é preciso de uma equipe para fazer as estratégias de visão e crescimento acontecerem, e ainda mais importante, é preciso a equipe certa. Um exemplo do Estágio 2 pode ser visto quando membros da equipe não apoiam ou assimilam a missão e visão da clínica.

Adicionalmente a ter a equipe certa a bordo, líderes de clínica precisam ter a habilidade e compreensão de como liderar efetivamente equipes para a visão.

Métodos para evitar o Estágio 2 incluem:

  1. Estabelecer expectativas claras
  2. Contratar para o cargo
  3. Oferecer desenvolvimento à equipe

Estágio 3: Negação de Risco e Perigo
Uma das características-chave das empresas que entram no Estágio 3 é tomar grandes decisões apesar de evidências em contrário. “O maior perigo não vem de ignorar fatos claros e inegáveis, mas em interpretar erroneamente dados ambíguos em situações em que você encara consequências severas ou catastróficas”, explica Jim Collins.

Grandes empresas fazem grandes apostas. Mas elas evitam decisões que possam causar danos irreparáveis.

Então como fazer uma decisão definitiva? Pergunte 3 coisas:

  1. Qual o lado positivo, se as coisas forem bem?
  2. Qual o lado negativo, se as coisas forem muito mal?
  3. É possível viver com o lado negativo? Verdadeiramente?

Outro comportamento comum do Estágio 3 é culpar outras pessoas ou fatores externos. Jim Collins descobriu externalização de culpa em 7 de 11 casos analisados. Líderes apontam para uma série de fatores, ao invés de encararem a realidade de que a empresa está com um problema.

A reorganização obsessiva também pode indícar declínio de Estágio 3. Embora alguma reorganização seja provável, a reorganização constante deveria ser uma bandeira vermelha. “Empresas estão sempre em processo de reorganização; essa é a natureza da evolução institucional”, ele escreve. “Mas quando você passa a responder aos dados e avisos de perigo tendo reorganização como estratégia primária, você pode estar em negação.”

De modo a evitar cair no Estágio 3, líderes de clínica precisam considerar a incorporação de raciocínio estratégico em seu planejamento. Uma ferramenta útil para esse raciocínio é a análise SWOT. Essa análise avalia as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da clínica, e também oferece oportunidades de responder às três perguntas que Collins recomenda sobre decisões definitivas. A análise SWOT e raciocínio estratégico ajudam a desenvolver sistemas de responsabilidade e identifica de forma mais clara se a reorganização é realmente necessária.

Estágio 4: Desespero pela Salvação
O Estágio 4 de declínio inicia quando a organização reage a uma crise procurando por uma “fórmula mágica”. Isso pode acontecer de várias maneiras: apostando alto em uma tecnologia incerta, dependendo do sucesso de um novo produto, ou apostando em uma nova imagem. Essas empresas buscam uma solução rápida ao invés de investir na reconstrução.

“Empresas no Estágio 4 experimentam novos programas, novas modas, novas estratégias, novas visões, novas culturas, novos avanços, novas aquisições e novos salvadores”, escreve Jim Collins.

O pânico e desespero também começam a instalar-se durante o Estágio 4. Ao invés de reagir desesperadamente, tome tempo para respirar, acalmar-se, pensar e focar-se. De outra maneira, você acelerá o próprio declínio.

“No exato momento em que precisamos ter calma, tomar ações planejadas, corremos o risco de fazer o exato oposto e concretizar o cenário que mais tememos”, ele explica.

Nesses momentos muito interessantes, é crítico para equipes veterinárias manterem-se conscientes dos valores e visão principais estabelecidos, simultaneamente estando aberto à mudanças e raciocínio inovador.

De forma a evitar o declínio de Estágio 4, as equipes precisam ter uma compreensão clara de como podem fazer mais do que fazem de melhor. A análise SWOT usada para evitar o Estágio 3 ajudará a identificar áreas para construir, assim como áreas para desenvolver. Fazer mais do que uma clínica faz melhor ajudará a evitar medidas desesperadas, e se ater a uma estratégia, idéia ou fórmula mágica distante. Focar-se no que a equipe faz de melhor produz resultados melhores a longo prazo do que o que é realizado por modas passageiras.

Estágio 5: Rendição à Irrelevância ou Morte
Há dois tipos de empresas no Estágio 5. Primeiro, há aquelas que acreditam que a derrota oferece um resultado geral melhor do que continuar lutando. Segundo, há aquelas que continuam lutando, mas que eventualmente ficam sem opções. Então quando continuar lutando, ou quando devemos dizer um basta?

“Uma vez que uma empresa tenha se movido pelos estágios 1, 2, 3 e 4, aqueles no comando ficam exaustos e desanimados, e eventualmente abandonam a esperança. Uma vez que você faz isso, pode preparar-se para o fim”, descreve Collins.

É Possível Reverter o Declínio?

Jim Collins salienta que todas as empresas passam por altos e baixos. Muitas mostram sinais de Estágio 1 e 2, até Estágio 3 ou 4. A boa notícia é que o caminho não leva inevitavelmente ao Estágio 5. “Apenas por que você cometeu erros e caiu em estágios de declínio, isso não sela o seu destino”, ele escreve. “Desde que você nunca caia direto para o Estágio 5, você pode reconstruir uma grande empresa digna de ser duradoura.”

Então como recuperar-se depois de ter caído em declínio? Collins oferece duas sugestões: não entre em pânico, e não faça investimentos ou decisões descontroladas.

“O caminho para a recuperação se encontra primeiro e principalmente em retornar a práticas de gerenciamento sólidas e raciocínio estratégico rigoroso”, escreve Collins.

Talvez tão importante para a recuperação seja retornar aos valores principais. Esteja disposto a mudar, a evoluir, mas nunca – jamais – desista dos princípios que definem sua clínica. Uma coisa é sofrer derrotas, outra desistir de seus valores, salienta Collins.

“A marca registrada dos verdadeiramente grandes contra os meramente de sucesso não é a falta de dificuldades, mas a habilidade de voltar de contratempos ainda mais forte”, ele explica.

“Grandes empresas podem cair e recuperar-se. E grandes indivíduos também”, ele acrescenta. “Desde que você não saia do jogo, sempre existe esperança.”

Traduzido e adaptado de My Exceptional Veterinary Team.

Fique atento aos sinais de falência que a sua clínica pode exibir. Sucesso!

Animal Marketing

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Gerenciando Ingerenciáveis

Por Mike Falconer

Todos já ouvimos essas desculpas:

“É que eles se importam demais…eles são muito passionais.”

“Você deveria ter visto eles há alguns anos – estão meigos em comparação!”

“Eles estão passando por muita coisa neste momento.”

O final da história é que muitas pessoas, em muitas empresas, se safam com maus comportamentos por serem quem são. Talvez tragam mais negócios que os outros, talvez sejam mais antigos, talvez o seu negócio de fato dependa do trabalho deles. Nada disso, entretanto, substitui o fato de que um comportamento que não seria tolerado da maior parte da equipe é frequentemente considerado parte daqueles que são “super-estrelas”.

Esse fenômeno pode ser chamado de “O Efeito Steve Jobs”.

Estou lendo a excelente biografia de Walter Isaacson sobre Jobs. Apesar de admirar o homem pela sua dedicação à experiência do usuário, e a criar grandes produtos (estou escrevendo isso em um iPad, escutando um iPod, e checando o Twitter no meu iPhone), não posso evitar a sensação de que não gostaria de ter nada relacionado ao homem se tivesse conhecido-o enquanto vivo. Não é uma opinião muito popular ultimamente, mas mesmo que você ignore todos as negociações duvidosas e escolhas de vida menos que perfeitas, é difícil argumentar que Jobs era outra coisa que não alguém horrível para se trabalhar.

Chiliques, se descontrolar frequentemente, e humilhar aqueles que respondem a você não é o modo que a maioria das pessoas quer ser tratada, e no fim de tudo, como estratégia de gerenciamento ou liderança, não funciona e é inaceitável.

Há essencialmente três maneiras de lidar com pessoas cuja idéia de gerenciamento é provocar medo e gritar mais alto do que os outros.

1. Aceite

2. Demita

3. Trabalhe com eles para melhorar.

É interessante notar que Steve Jobs experimentou os três.

Como mencionei acima, simplesmente aceitar mau comportamento de qualquer funcionário é o caminho para a ruína.

Demissão é uma opção viável, mas já que são super-estrelas, você precisará pensar com muito cuidado sobre as ramificações do desligamento.

Trabalhar com eles no comportamento é realmente a única opção, a não ser que você sinta que se eles não forem, você vai.

Na realidade, a maioria das empresas aceitará o mau comportamento de seus funcionários “super-estrelas”, mas definitivamente não é benéfico a ninguém, uma vez que o funcionário acabará provavelmente sendo demitido por exagerar. Sem mencionar abordar acusações de criar um ambiente de trabalho hostil. É importante compreender que esse comportamento abrange a própria pessoa – não aqueles que a rodeiam e que são supostamente gatilhos. O mau comportamento deixa aqueles que se comportam mal contentes. É uma maneira de dizerem a si mesmos que estão fazendo algo, sem precisarem fazer nada além de gritar ou atirar coisas.

O desafio, claro, é tentar trabalhar com esses indivíduos de forma a limitar o pior do comportamento, e resolver os problemas subjacentes que os provocam em primeiro lugar. Isso não exige uma certa quantia de “súplica” na falta de outro termo melhor, mas já que a alternativa é os demitir, você faz o que é preciso. É necessário perceber, entretanto, que a ação disciplinar, completa e incluindo demissão precisa ser uma opção existente, e como gerente você precisa estar preparado para fazer uso disso se a situação exigir.

Acredito que as ferramentas que você usa para trabalhar com a “super-estrela” mal comportada são muito parecidas com aquelas usadas com um funcionário de baixo desempenho: sessões de coaching, interferir nos problemas antes que eles se tornem explosões, e ganhar respeito e confiança suficientes de ambos os lados para chegar a soluções práticas. Se você puder mostrar à sua “super-estrela” mal comportada que elogios, cooperação e gentilezas sociais básicas (por favor e obrigado podem ir longe) funcionam, e tornar a vida deles melhor, então possivelmente adotarão algumas dessas táticas para si.

No entanto, sou realista. Posso reclamar que o sol do Arizona é quente, e posso fazer coisas para modificar o ambiente e diminuir o impacto dele, mas não posso mudar sua natureza. Muitos funcionários “super-estrelas” mal comportados retornarão aos hábitos reprováveis se você não permanecer atento e chamar a atenção sobre comportamentos abusivos. É importante não desistir – mas também não acabar resolvendo conflitos como eles. Eles estão errados, você está certo, e você precisa ter a coragem das suas convicções.

Finalmente, o funcionário “super-estrela” mal criado pode ser uma super-estrela em outro lugar. Muito provavelmente a super-estrela do seu negócio não é o Steve Jobs. Se for, então talvez você precise estar em outro lugar.

Mike Falconer escreve textos e tweets sobre marketing, gestão e a alegria de tocar um hospital veterinário, ou ter um hospital veterinário tocando você. Há também a eventual resenha de livro de brinde! Confira este post no original aqui.

Traduzido e adaptado de MikeFalconer.net.

Agradecemos pelo artigo gentilmento cedido por Mike Falconer para este site.

E você, tem “super-estrelas” na sua equipe? Compartilhe sua experiência!

Animal Marketing

BurnOut: Causas e Soluções, Parte 1

Por Katherine Dobbs

Alguns artigos atrás, mencionei um fenômeno que muitos de nós conhecem, seja de um colega ou por ter experimentado por conta própria: BurnOut.

Eu chamaria carinhosamente de “BO” para abreviar, além do fato de realmente feder! (N.T. “BO” é também abreviação coloquial de Body Odour, ou “odor corporal”)

Vamos primeiro ver algumas definições de BO, e ver como se relaciona com o trabalho que fazemos.

Burnout é um termo de psicologia para a experiência de exaustão prolongada e interesse diminuído, especialmente na carreira de um indivíduo. – Patricia Smith

Burnout é o resultado da frustração, impotência e inabilidade de alcançar metas profissionais. – Charles R. Figley

Mesmo que você não tenha o palavreado certo, tenho certeza que você poderia ter adivinhado o jargão básico em tais definições, especialmente se você já se sentiu assim antes. Uma vez quando ministrei uma palestra em Fadiga de Compaixão (similar, mas diferente do BO), perguntei à platéia o que eles pensavam que havia de diferente entre os dois. Uma pessoa disse, “BurnOut é algo que você não consegue fazer nada a respeito.” Imagino que muitos de nós se sentem assim, e infelizmente o BO leva algumas pessoas a ficarem longe da profissão de veterinário quando isso acontece. Mas vamos analisar mais de perto o Burnout e ver o que podemos fazer sobre ele! Ao longo da próxima série de artigos, pegarei cada “causa” de BurnOut identificada por Robert G. Roop, Ph.D. e Charles R. Figley, Ph.D. Quando mais soubermos, mais podemos prevenir, nos preparar ou prevalecer sobre o BurnOut em nossas carreiras profissionais.

Causa nº1: Conflitos entre valores individuais e objetivos e exigências organizacionais.

(Parte 1 de 4)

Fico na verdade feliz por isso ser listado como primeira causa, porque não apenas acredito que é um dos maiores componentes do BO, mas também é uma causa que podemos trabalhar para prevenir já no começo de nossas carreiras e a cada local de emprego subsequente. Antes você precisa fazer um dever-de-casa, e descobrir quais são os seus valores individuais.  Esses também se desenvolverão com o tempo, e através da exposição à medicina veterinária boa e não-tão-boa. O autor e consultor Jim Wilson, em seu livro envolvendo a ética veterinária, lista diversos problemas que deveríamos examinar para ajudar a determinar nossa ética pessoal dentro da medicina veterinária. Adicionando à lista, eis aqui algumas das idéias de Wilson mais problemas que também encontrei:

Eutanásia por “Conveniência” (ou “Saudável”): dependendo da sua ética pessoal, a definição de “conveniente” pode ser diferente do proprietário da clínica ou de um colega. Isso está se tornando um tópico tão quente em nossa profissão que dificilmente pode ser ignorado, mas quantos de nós perguntam sobre este problema com um potencial empregador? É isso mesmo, nós deveríamos perguntar nosso potencial empregador. Situações desta natureza poderiam envolver eutanásia por problemas comportamentais, para animais idosos mas não inválidos, a necessidade do proprietários de mudar de residência ou reduzir o número de bocas a alimentar em casa, ou indisposição para tratamento de condições de saúde crônicas. Existem circunstâncias onde você se sente tranquilo, e outras que não? Isso pode fazer emergir uma poderosa reação emocional quando seus valores forem feridos.

Qualidade de Cirurgia: este tópico cobriria questões como, usa-se anestesia geral para procedimentos odontológicos, há técnicas de assepsia sendo usadas na inserção de catéteres, os pacotes de instrumentos cirúrgicos estéreis são usados sem serem reutilizados em outros pacientes, e na verdade quais são as técnicas de esterilização?

Nível de Cuidado Médico: este tópico cobriria questões como quão conservativos ou agressivos são os médicos com testes e procedimentos de diagnóstico, qual é o protocolo de vacinação recomendado, e quais são as opções para cuidado crítico ou cirúrgico avançado, se os pacientes hospitalizados em pernoite possuem supervisão, e em que circunstâncias os pacientes são indicados para uma clínica 24 horas quando o prognóstico é considerado reservado o suficiente?

Flexibilidade Financeira: este tópico cobriria quais grupos recebem descontos padrão, como clientes idosos, animais resgatados e de trabalho, qual é a política de pagamento para clientes que não podem arcar com as recomendações, como são cobradas contas muito altas, e se há algum tipo de caridade ou “Fundo Angelical” na clínica para ajudar a pagar o cuidado de pacientes necessitados?

Estes são apenas alguns dos tópicos, e algumas das perguntas que podem formar a base dos seus valores pessoais dentro da medicina veterinária. Se você nunca separou um tempo para pensar sobre seus valores, agora é a hora…antes que você seja contratado por uma clínica em que você se encontre ou comprometendo seus valores ou pedindo demissão no primeiro ou segundo mês após perceber que não é um encaixe ético bom para você.

No outro lado dessa equação estão as exigências e objetivos organizacionais da clínica. A única maneira de descobrir quais são esses é perguntando, preferencialmente antes de aceitar um emprego! Para revelar os objetivos de uma clínica, pergunte sobre a missão da empresa, visão para o futuro ou objetivos da clínica. Se não existirem nenhum desses, então fixe nessas perguntas para o entrevistador e descubra mais sobre para onde a clínica está indo. Você quer se certificar e pegar carona em uma clínica que está indo na mesma direção que você! Em outras palavras, se você é um técnico de mente progressiva que quer ver os protocolos mais atualizados e revolucionários, então você terá que aceitar um emprego onde isso também é importante para o(s) proprietário(s) da clínica.

No que tange à exigências organizacionais, isso significaria que exigências postas em você para o cargo. Pergunte sobre a descrição do cargo que você está cogitando. As clínicas mais bem gerenciadas já terão incorporado este passo no processo de entrevistas, mas caso negativo, você deve tomar a iniciativa. Leia atentamente a descrição do cargo, talvez antes da entrevista “cara a cara” ou após a entrevista, mas antes de aceitar o cargo. Pense o tempo que for preciso sobre essa descrição, e certifique-se que consegue imaginar a si mesmo fazendo estas tarefas diariamente. Anote quaisquer perguntas ou preocupações, e explore-as antes de se juntar ao quadro de funcionários da clínica. Pergunte também sobre a frequência média e quantidade de horas-extras naquele cargo, quantos outros fazem o mesmo trabalho que você ao mesmo tempo e em turnos diferentes (para ajudar a determinar o quanto eles dependerão de você em períodos inesperados de falta de funcionários), a agenda de fim-de-semana e feriados para funcionários e como feriados são distribuídos entre funcionários, a taxa de rotatividade (o que poderia mostrar que a clínica sobrecarrega seus funcionários se eles os demitem com frequência…entretanto, a rotatividade até certo ponto é saudável e oferece novas idéias e energia), quais “projetos” adicionais foram delegados à sua posição no passado, e outras perguntas que você pode pensar dos cargos que você ocupou no passado que eram opressivos…para ajudá-lo a não repetir a mesma situação.

Encontrar o lugar certo para trabalhar é um processo de crescimento. Em outras palavras, ao trabalhar em um local e ver o que você não gosta sobre aquele empregador, você terá mais cuidado antes de aceitar um cargo novo sem checar antes os detalhes. É mais como um processo de eliminação, pois é impossível conhecer todos os seus valores até você ter mais vivência, e é difícil saber que tipo de empregador você quer até ver o quão ruim um deles pode ser (triste, mas verdade). Então faça seu dever-de-casa! Lembre-se, o processo de contratação não é apenas a hora deles de entrevistarem você, mas também uma oportunidade de você entrevistar eles sobre a clínica para ter certeza que se encaixará!

A Srta. Dobbs gostaria de reconhecer o livro de Figley e Roop “Compassion Fatigue in the Animal-Care Community” (A Fadiga de Compaixão na Comunidade de Cuidados Animais, sem tradução para o português) por enumerar a lista de causas de BurnOut. O livro foi publicado pela Humane Society em 2006.

Traduzido e adaptado de My Exceptional Veterinary Team.

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Animal Marketing

Funcionários “Estrelas” Tóxicos – Devem Ficar ou Ir?

Por Deborah A. Stone – MyEVT

Muitos de nós já experimentaram trabalhar com um “estrela” tóxico – aquele membro da equipe tecnicamente talentoso que não possui auto-crítica nem auto-gerenciamento, fazendo com que todos pisem em ovos em volta dele por medo de serem o próximo alvo de ira.

Continue lendo para aprender a lidar com essa situação difícil mas extremamente comum.

Vamos chamar o nosso “estrela” tóxico “Michael”. Ele é um membro da equipe do Stonekey Animal Hospital desde a sua abertura, há 10 anos. Michael não tinha muita experiência, mas devido ao Dr. Stonekey e Gayle, o gerente da clínica, ficarem impressionados com a sua atitude positiva e prestatividade para aprender, Michael subiu a bordo como auxiliar veterinário.

A clínica oferecia treinamentos no local e Michael teve a iniciativa de aprender o máximo possível sobre cuidado ao paciente. Ele voltou à faculdade, recebeu seu registro de técnico em veterinária, e foi promovido a supervisor dos técnicos. Michael tipicamente chegava cedo no trabalho e era o último a ir embora. Ele antecipava os pedidos de cada médico e simultaneamente desenvolvia uma equipe de técnicos exemplar.

Mas nos últimos dois meses, Michael mudou – e não para melhor. Ele surta na equipe e não se esforça para resolver os danos; parece não se importar com os sentimentos daqueles à sua volta. A dedicação de Michael no passado foi de tanto valor à clínica que o Dr. Stonekey e Gayle não querem perdê-lo, mas este não é o Michael que contrataram.

Este membro tóxico da equipe deveria ficar ou ir?

Lidando com um “Estrela” Tóxico
 Um funcionário tóxico não é alguém que teve um dia ruim ou uma semana dura; é aquele cujo comportamento tem um impacto persistentemente negativo na clínica inteira. No livro “The Cost of Bad Behavior: How Incivility Is Damaging Your Business and What to Do About It” (O Custo do Mau Comportamento: Como a Incivilidade Está Prejudicando o Seu Negócio e o Que Fazer Quanto a Isso, ainda sem tradução no Brasil), Christine Pearson e Christine Porath definem incivilidade como a “troca de palavras sem consideração aparentemente inconsequentes e ações que violam normas convencionais ou conduta do ambiente de trabalho.” A incivilidade persistente, elas argumentam, leva à toxicidade. Em uma clínica veterinária, o comportamento rude pode variar de ignorar membros da equipe ostensivamente a atirar instrumentos em um momento de raiva.

Líderes nas clínicas fracassam em lidar com funcionários tóxicos por uma série de motivos, mais comumente por ser difícil quantificar o benefício das habilidades da pessoa e compará-la com o custo de seu comportamento – “não dá para viver com eles, não dá para viver sem eles”. Ainda assim é crítico para líderes em clínicas zelarem por um ambiente de trabalho seguro, e confrontarem diretamente “estrelas” tóxicos. É também necessário identificar a fonte de seu comportamento tóxico, delimitar o impacto de seu comportamento na clínica, pacientes e colegas, e definir claramente as consequências da toxicidade contínua.

O seguinte script provê sugestões, bem como a racionalização para tal discussão.

Gayle: Michael, estou feliz por podermos conversar. Como você está?
(Estabelece interesse pessoal.)

Michael: Ok. (Incerto sobre o propósito do encontro).

Gayle: Como você acha que está indo na clínica? (Estabelece interesse profissional).

Michael: Ok. (Demonstra incerteza quanto à direção do encontro).

Gayle: Michael, percebi que sua peformance profissional e comportamento não estão de acordo com os padrões que você demonstrou no passado. Estou checando para saber se há alguma coisa no caminho para você voltar a ter a performance no nível que tipicamente tem. O que você tem a dizer? (Reconhece performance negativa; estabelece o valor da performance positiva; abre a porta para resposta).

Michael: Bem, venho trabalhar diariamente. Você pode me dar um exemplo de como minha performance mudou? (Demonstra incerteza e dependência do seu gerente para liderar a conversa).

Gayle: Esta manhã ouvi você falar desrespeitosamente com outros membros da equipe. Shelly pediu sua ajuda ao por um catéter e você disse “não tenho tempo e você deveria saber fazer isso”. Membros da equipe também compartilharam que não se sentem confortáveis ao seu redor e não sabem o que fazer. Michael, não tenho visto você sorrir há algumas semanas e parece que você não quer estar aqui. Gostaria de ouvir o que você pensa. (Dá exemplos quantitativos e qualitativos).

Michael: Não sei por onde começar. Apreciei esta oportunidade de carreira por tanto tempo. Eu tinha um plano claro e realizei a maior parte do plano ao longo dos últimos 10 anos. mas algumas coisas na minha vida pessoal não estão bem e comecei a refletir sobre onde estou indo com a minha vida. Me sinto preso e que não há oportunidades de crescimento aqui. Não sei mais o que você ou o Dr. Stonekey querem; costumávamos ter reuniões semanais, mas já não nos reunimos há seis meses. Me sinto crescentemente irritado pelas pessoas que eu mesmo treinei. Não quero ser mau ou rude para ninguém, mas não sei o que fazer de mim. (Ainda demonstra incerteza, mas percebe abertura para exprimir opinião).

Gayle: Michael, obrigado por falar como você se sente. Estou contente que tivemos a oportunidade de esclarecer nossas perspectivas. Vamos estabelecer alguns acordos. O Dr. Stonekey e eu iremos rever as suas responsabilidades atuais e discutir oportunidades potenciais de crescimento para você. Vamos recomeçar nossos encontros semanais para estarmos todos no mesmo nível.

O que precisamos de você é para de expressar comportamento disrespeitos para com membros da equipe, e mais uma vez demonstrar liderança positiva. Também vamos precisar que você recupere a confiança da equipe. Michael, para ser sincero, continuar com comportamento negativo vai arriscar seu emprego no Stonekey Animal Hospital. Eu e o Dr. Stonekey vamos prover feedback imediato ao invés de deixar muito tempo e emoção acumulada. (Identifica acordos e próximos passos).

Michael: Obrigado, Gayle, e peço desculpas pela forma como agi. Não quero perder meu emprego e farei o que for preciso para voltar ao meu melhor. Espero seus comentários sobre como estou indo. Posso precisar de ajuda para reestabelecer a confiança da equipe em meu trabalho como líder. (Reconhece o chamado e demonstra interesse em oportunidades de crescimento tanto profissionais quanto pessoais).

Gayle: De nada, Michael. Vamos providenciar ferramentas e o apoio que você precisa para reconstruir suas relações com a equipe. Agora, vamos começar! (Documenta a conversa e inicia os acordos).

Ao trabalhar com um “estrela” tóxico, um líder pode escolher:

1. Ignorar o problema.
2. Imediatamente demitir o funcionário.
3. Auxiliar o funcionário a se aperfeiçoçar. A última opção pode exigir mais tempo e esforço do que as outras; no entanto, o trabalho adicional e a prevenção resultará em resultados positivos a longo prazo para a clínica.

O Impacto da Toxicidade
O comportamento negativo no ambiente de trabalho pode ser caro, tanto em termos humanos como financeiros. Um estudo relatado no livro “The Cost of Bad Behavior: How Incivility Is Damaging Your Business and What to Do About It” quantifica o impacto que membros da equipe tóxicos possuem na performance de funcionários. O estudo descobriu que quando funcionários trabalham com pessoas tóxicas:

48% intencionalmente diminuíram seu esforço profissional
47% intencionalmente diminuíram seu tempo no trabalho
63% perderam tempo em seus esforços para evitar o ofensor
78% disseram que sua dedicação à empresa caiu

De acordo com a Society for Human Resource Management, a relação de um funcionário com sua ou seu supervisor imediato e se sentir seguro no ambiente de trabalho estão entre os 10 ítens necessários para a satisfação empregatícia. O custo para uma clínica é especialmente significativo quando o membro tóxico é um proprietário, gerente ou sócio.

Gerenciando a Toxicidade do Ambiente de Trabalho: Faça e Não Faça na Liderança

Faça:

Contratar para um encaixe cultural
Estar atento a sinais tóxicos
Lidar com comportamento imediatamente
Ouvir o lado da pessoa
Estabelecer acordos
Reavaliar e acompanhar

Não faça:

Contratar para tapar um buraco
Negar sinais e pensar que eles irão embora
Acumular eventos e esperar pela revisão anual
Ter uma atitude “é do meu jeito ou o olho da rua”
Esperar uma cura imediata e esquecer

Leituras Sugeridas:
1. Society for Human Resource Management’s report, 2010 employee job satisfaction: Investigating what matters most to employees.
2. PEARSON, C.; PORATH, C. The Cost of Bad Behavior: How Incivility Is Damaging Your Business and What to Do About It. New York: Penguin Press, 2009.

Traduzido e adaptado de My Exceptional Veterinary Team.

Como você lida com funcionários tóxicos de grande valor técnico? Compartilhe a sua experiência!

Sucesso!

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INFOGRÁFICO: Eis 8 traços importantes que um currículo não mostra

INFOGRAPHIC: Here Are 8 Important Traits That A Resume Just Can’t Illustrate

Atualmente, a principal ferramenta de procura de emprego e seleção de funcionários é o currículo. No entanto, o currículo isolado pode não ir a favor do candidato certo para um emprego. É um retrato incompleto do que a pessoa é – dará ao empregador uma noção da educação do candidato e experiência profissional, mas não revela valores específicos e traços que podem ser instrumentais para uma posição.

Como diz o ditado, “você é apenas tão bom quanto as pessoas que trabalham para você.” Portanto, é essencial dedicar tempo a encontrar a melhor pessoa para cada posição, e enxergar através do currículo.

O infográfico abaixo, elaborado pela TruYuu, um provedor online de serviços que auxilia a aqueles buscando emprego a se mostrarem mais do que um currículo para empregadores, oferece uma visão sobre os atributos que um currículo simplesmente não aborda.

Uma má contratação é mais do que um erro, podendo ser danosa ao sucesso da sua equipe e empresa. Você não gostaria de acertar de primeira?

Traduzido e adaptado de BusinessInsider.com.

Selecione a sua equipe de médicos veterinários baseando-se em mais do que qualificações!

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